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O que é o sistema de gerenciamento de valor agregado (EVM)?

what is earned value management system

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Este guia abrangente para gerenciamento de valor agregado (EVM) explica benefícios, exemplos, indicadores e métricas para gerenciamento de valor agregado:

Enquanto trabalha na equipe de gerenciamento de projetos e desenvolvimento de projetos de TI, você perceberá que é necessário muito tempo para medir o desempenho e o progresso do projeto.

Três fatores importantes no gerenciamento de projetos formam o triângulo de gerenciamento de projetos, ou seja, escopo, tempo e custo.

O planejamento e o controle impactaram significativamente a forma como o projeto evoluiu. Esta é a razão pela qual o Gerenciamento de Valor Agregado (EVM) foi introduzido como uma técnica / metodologia para a análise do desempenho geral do projeto. Os princípios do EVM incluem preditores positivos de desempenho e sucesso do projeto.

Neste tutorial, veremos o cálculo do EVM, os fatores que influenciam o desempenho do projeto com alguns exemplos.

Gerenciamento de valor agregado

O que você aprenderá:

O que é gerenciamento de valor agregado?

Gerenciamento de valor agregado (EVM) é um processo metódico de gerenciamento de projetos para medir o desempenho e o progresso do projeto. A ideia básica é encontrar discrepâncias nos projetos com base na comparação entre o trabalho realizado e o planejado.

EVM é usado no cronograma do projeto e controle de custos do projeto. É uma ferramenta muito útil na previsão de projetos. A linha de base do projeto é a parte principal do EVM e também é o ponto de partida para todas as atividades relacionadas ao EVM. Ele fornece ao gerente de projeto a oportunidade de tomar algumas decisões para o futuro.

É uma ferramenta muito útil para os gerentes de projeto determinarem se um projeto está acima ou abaixo do orçamento e se o projeto está dentro do cronograma. Também é usado para comparar o trabalho real executado com o trabalho originalmente planejado para o projeto em um período específico e para prever o desempenho do projeto.

Gerenciamento de valor agregado (EVM):

  • É usado no custo do projeto.
  • É usado no controle do cronograma do projeto.
  • Oferece a possibilidade de fornecer previsões de problemas de desempenho do projeto.
  • Tem o ponto de referência de todas as atividades relacionadas, a linha de base do projeto.

Os principais recursos de qualquer implementação EVM incluem:

  • Um plano de projeto, para identificar o trabalho a ser realizado.
  • Avaliação do trabalho planejado denominado Valor planejado (PV) ou Custo orçado do trabalho programado (BCWS)
  • As métricas de ganho para quantificar a realização do trabalho são denominadas Valor Agregado (EV) ou Custo Orçado do Trabalho Realizado (BCWP).
  • Outras funcionalidades, caso o projeto seja mais complexo.

Métricas de gerenciamento de valor agregado

Estamos apresentando aqui os fatores / indicadores usados ​​para realizar EVM.

Primeiro, temos que pensar sobre o que precisamos saber ao analisar o desempenho do projeto.

  • Precisamos saber se o projeto está adiantado ou atrasado?
  • Precisamos saber se o projeto está acima do orçamento ou abaixo do orçamento?
  • Qual será o custo total do projeto se o projeto estiver adiantado, mas os custos forem maiores do que o esperado?
  • Se o projeto está atrasado, mas os custos são menores?

Consulte a figura abaixo para várias situações de projeto em termos de desempenho.

Várias situações de projeto em termos de desempenho

Obteremos a resposta a todas essas perguntas realizando uma análise usando EVM.

Métricas iniciais

Para calcular o valor agregado do projeto, precisamos dos seguintes fatores-chave (de acordo com PMBOK ):

Indicadores Abreviação Definição
Orçamento na conclusão BACO valor total planejado do projeto é o orçamento na conclusão (BAC)
Duração DDuração do projeto
Valor planejado PVé aquela parte da estimativa de custo aprovada planejada para ser gasta na atividade durante um período especificado
Valor ganho CASAÉ o valor do trabalho concluído em um determinado momento
Custo real ACÉ o total de custos suportados na realização do trabalho na atividade durante um período especificado

Gráfico de gerenciamento de valor agregado
Gráfico de gerenciamento de valor agregado

(imagem fonte )

Indicadores EVM

Como temos todos os indicadores descritos na tabela acima, agora podemos realizar os seguintes cálculos:

# 1) Variância de programação (SV): É a variação entre o valor agregado e o valor planejado. Ele nos permite identificar o quanto você está adiantado ou atrasado em termos de custos.

SV = EV-PV

E se SV<0 então o projeto está atrasado.
E se SV = 0 então o projeto está dentro do cronograma.
E se SV> 0 então o projeto está adiantado em relação ao cronograma.

# 2) Índice de desempenho do cronograma (SPI): É a medição do progresso alcançado em relação ao planejado.

SPI = EV / PV

E se SPI<1 então o projeto está sendo executado em atraso.
E se SPI = 1 então o projeto está progredindo exatamente como planejado.
E se SPI> 1 então o projeto está progredindo bem em relação ao cronograma.

# 3) Variância de custo (CV): É calculado subtraindo o Custo Real (CA) do Valor Agregado (EV). Permite-nos saber se está abaixo ou acima do orçamento.

CV = EV-AC

E se cv<0 então o projeto está acima do orçamento.
E se SV = 0 então o projeto está dentro do orçamento.
E se SV> 0 então o projeto está dentro do orçamento.

# 4) Índice de desempenho de custo (CPI): É a medição do valor do trabalho concluído em relação ao custo real.

CPI = EV / AC

E se CPI<1 então o projeto está acima do orçamento.
E se CPI = 1 então o custo do projeto está dentro do orçamento.
E se CPI> 1 então o projeto está dentro do orçamento.

# 5) Estimado na conclusão (EAC): É um indicador para prever quanto custará o projeto total.

EAC = BAC / CPI

# 6) Estimativa para conclusão (ETC): É uma estimativa dos fundos necessários para concluir o trabalho restante em um projeto. Esta métrica EVM é usada para prever o orçamento necessário para o trabalho restante do projeto.

ETC = (BAC-EV) / CPI

Análise EVM

Para realizar a análise de valor agregado em um ponto de status predefinido, teremos que realizar as seguintes etapas:

# 1) Colete as entradas:

  • Orçamento na conclusão (BAC)
  • Valor planejado (PV)
  • Valor agregado (EV)
  • Custo real (AC)

# 2) Analise o status do cronograma:

  • Variância de cronograma (SV)
  • Índice de desempenho do cronograma (SPI)

# 3) Analise o status do custo:

  • Variância de custo (CV)
  • Índice de desempenho de custo (CPI)

# 4) Previsão do status do projeto:

  • Estimativa para completar (ETC)
  • Estimativa na conclusão (EAC)

# 5) Prepare alguns relatórios com as análises e planos.

Caso queiramos analisar cada tarefa do projeto em um determinado momento, teremos que realizar as seguintes etapas para cada tarefa:

  • Colete a% concluída de cada tarefa.
  • Colete o valor planejado (VP) para cada tarefa.
  • Calcule o valor agregado (EV) para cada tarefa.
  • Obtenha o Custo Real (AC) para cada tarefa.
  • Execute o status da programação para cada tarefa.
  • Execute o status de custo para cada tarefa.
  • Faça previsões para cada tarefa.
  • Compile os resultados e crie um relatório global.

O MS Project e o MS Excel podem ser usados ​​com sucesso para calcular e rastrear a análise EVM.

Exemplos de gerenciamento de projetos EVM

Exemplo 1:

Vamos considerar um exemplo muito simples de um projeto de software A que deve ser concluído em um ano (12 meses) e o custo total é de $ 300.000. A data de início do projeto é 01 de outubro de 2019 e a data de término do projeto é 30 de setembro de 2020.

Vamos assumir que o orçamento é o mesmo para cada mês.

Vamos considerar que a análise do projeto é realizada após 6 meses (31 de março de 2020). A revisão realizada no projeto mostrou que apenas 40% do trabalho foi concluído após 6 meses e o custo real é de $ 100.000.

A primeira etapa do EVM é coletar as entradas (dados iniciais):

  • Orçamento na conclusão, BAC = $ 300.000.
  • Valor agregado (EV) = (0,4 * BAC) = $ 120.000.
  • O valor planejado (VP) por 6 meses é de $ 150.000.
  • O custo real é $ 100.000.

Com base nas fórmulas explicadas no “ Indicadores de gerenciamento de valor agregado ”Seção acima, vamos agora calcular os indicadores e fazer a Análise do Valor Agregado.

Variação de programação (SV): SV = EV - PV = $ 120.000 - $ 150.000 = - $ 30.000.

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O resultado é negativo, então o projeto está atrasado. Também é fácil observar que o Valor Agregado é inferior ao Valor Planejado.

Índice de desempenho do cronograma (SPI): SPI = EV / PV = 0,8

SPI = 0,8 significa que o projeto executou 80% do trabalho, era suposto que neste ponto de status. O SPI é menor que 1, o que significa que o projeto está atrasado. Para cada hora estimada de trabalho no projeto, a equipe do projeto está completando apenas 0,8 horas, o que significa 48 minutos. Por ser menor que 1, o projeto está atrasado no cronograma.

Variância de custo (CV): CV = EV - AC = $ 120.000 - $ 100.000 = $ 20.000.

O valor do projeto A no estado atual é maior do que o dinheiro gasto nele, o que significa que o projeto está abaixo do orçamento.

Índice de desempenho de custo (CPI): CPI = EV / AC = 1,2

O CPI do projeto analisado é maior que 1, portanto, o projeto está tendo um bom desempenho em relação ao orçamento.

Estimativa na conclusão (EAC): EAC = BAC / CPI = $ 250.000

De acordo com esse resultado, com base na análise existente, se o projeto continuar nas mesmas condições, ao final do projeto o orçamento será de $ 250.000.

Estimado na conclusão é um indicador para previsão de quanto custará o projeto total. Portanto, o custo total será menor do que o estimado caso o projeto vá nessa direção.

Estimativa para concluir (ETC): ETC = (BAC - EV) / CPI = $ 150.000

Estimativa para Concluir (ETC) é uma previsão de quanto dinheiro a mais precisaremos ser gastos para concluir o projeto. Para finalizar o projeto, se o trabalho continuar assim até a primeira avaliação após 6 meses, o valor total de dinheiro para finalizar o projeto será de $ 150.000.

Exemplo 2:

Vejamos outro exemplo em que analisaremos a quantidade total de horas, não o dinheiro. Vamos considerar as entradas iniciais em horas (não em dólares). Os indicadores podem ser traduzidos em custo ($) usando taxas de custo médio.

Consideraremos aqui um Projeto B com um orçamento de 2.000 horas, tendo definido todas as atividades e esforço estimado (horas).

BAC = 2.000 horas

O cronograma para este projeto B é de 12 semanas. O plano inicial é que, após 6 semanas, 55% da obra esteja concluída. Isso significa que 55% do total de atividades dentro do trabalho planejado para ser concluído no final da semana 6 é de 1100 horas.

PV = 1100 horas

Após uma análise realizada no projeto B, observou-se que apenas as atividades concluídas valem 700 horas do orçamento total da tarefa.

EV = 700 horas e AC é 960 horas.

Primeiro, vamos analisar o status da programação. Podemos observar que EV é menor que PV, então o projeto está atrasado.

Variação de programação (SV): SV = EV - PV = 700 horas –1100 horas = - 400 horas.

O resultado é negativo. Portanto, este projeto está atrasado.

Índice de desempenho do cronograma (SPI): SPI = EV / PV = 0,64

SPI = 0,64 o que significa que o projeto executou 64% do trabalho que deveria neste ponto de status. O SPI é menor que 1, o que significa que menos trabalho foi concluído do que o planejado originalmente, portanto, a equipe do projeto está atrasada.

A próxima etapa, analisaremos o status do custo (em termos de horas).

Variância de custo (CV): CV = EV - AC = - 260 horas.

O CV tem um valor negativo, então o projeto está acima do orçamento.

Índice de desempenho de custo (CPI): CPI = EV / AC = 0,73

O CPI do projeto analisado é menor que 1, então o projeto está acima do orçamento.

Na próxima etapa, veremos a previsão:

Estimativa na conclusão (EAC): EAC = BAC / CPI = 2740 horas

De acordo com esse resultado, com base na análise existente, se o projeto continuar nas mesmas condições, para a conclusão são necessárias 2.740 horas.

O custo total será maior do que o estimado caso o projeto vá nessa direção.

Estimativa para concluir (ETC): ETC = (BAC - EV) / CPI = 1780 horas

Estimativa para conclusão (ETC) é uma previsão de quantas horas precisaremos gastar para concluir o projeto. Para finalizar o projeto, se o trabalho continuar assim até a primeira avaliação após 6 semanas, o valor total de dinheiro para finalizar o projeto será de 1.780 horas.

Benefícios de gerenciamento de valor agregado

O gerenciamento de valor agregado traz vários benefícios para contratados e clientes.

Alguns dos benefícios do Contratado são:

  • EVM cria uma estrutura de desempenho.
  • Pode ajudar a fornecer uma gestão de risco sólida.
  • Ajuda a medir o andamento do projeto e se estivermos selecionando as etapas do projeto, pode ser uma ferramenta muito útil.
  • Isso pode ajudar a prever a data de conclusão e despesas até o final do projeto.

Os benefícios do cliente incluem:

  • Ter o andamento do projeto quase em tempo real pode ajudar a saber o orçamento necessário no futuro.

Não apenas para todo o projeto, EVM pode ser usado para pequenas partes do projeto também.

Perguntas frequentes para EVM

Q # 1) Como você calcula o Earned Value Management?

Resposta: Em um ponto de status predefinido, teremos que realizar as seguintes etapas:

# 1) Colete as entradas:

  • Orçamento na conclusão (BAC)
  • Valor planejado (PV)
  • Valor agregado (EV)
  • Custo real (AC)

# 2) Analise o status do cronograma:

  • Variância de cronograma (SV)
  • Índice de desempenho do cronograma (SPI)

# 3) Analise o status do custo:

  • Variância de custo (CV)
  • Índice de desempenho de custo (CPI)

# 4) Previsão do status do projeto:

  • Estimativa para completar (ETC)
  • Estimativa na conclusão (EAC)

Prepare alguns relatórios com as análises e planos.

Q # 2) O que é o sistema de gerenciamento de valor agregado?

Responda: Sistema de gerenciamento de valor agregado significa o processo, procedimentos, ferramentas e modelos usados ​​por uma empresa para realizar o gerenciamento de valor agregado.

Q # 3) Qual é a técnica de valor agregado?

Responda: A técnica de valor agregado é um procedimento para acompanhar o andamento do projeto em relação ao plano do projeto. O desempenho do projeto é medido em relação à linha de base do projeto. A análise do valor agregado ajudará os gerentes de projeto a identificar desvios do projeto em relação ao cronograma e aos custos.

Q # 4) Por que o gerenciamento de valor agregado é importante?

Responda: Ajuda a alcançar maior visibilidade e controle das atividades do projeto. Essas conquistas ajudam a cumprir os cronogramas do projeto. Ele melhora a visibilidade e a responsabilidade do projeto.

Q # 5) Por que o Earned Value Management não é usado?

Responda: Normalmente não é usado devido à falta de compreensão de quão importante pode ser para a análise e previsão de riscos do projeto. O valor agregado precisa de tempo para configurar o sistema e também pode gerar a necessidade de repensar como o desempenho e o sucesso são medidos. EVM tem um grande impacto na capacidade da empresa de gerenciamento de custos.

Q # 6) Como é calculado o valor agregado?

Resposta: Valor agregado =% do trabalho realizado x BAC (orçamento na conclusão).

Q # 7) Qual é a regra 50/50 em gerenciamento de projetos?

Responda: Para o custo real, é possível usar também o Regra 50/50: 50 % do crédito é adquirido quando o trabalho é iniciado, e o restante cinquenta % é adquirido após a conclusão da obra.

Q # 8) O que é valor agregado no PMP?

Responda: Ele demonstra quanto trabalho foi concluído durante um determinado período. É o orçamento associado à obra acabada. É extraído do trabalho real concluído em um ponto da programação.

Q # 9) O que significa SPI inferior a 1?

Responda: O SPI é menor que 1 significa que menos trabalho foi concluído do que o planejado originalmente, portanto, a equipe do projeto está atrasada.

Q # 10) Qual é a regra 100% em gerenciamento de projetos?

Responda: Para o custo real, é possível usar também o 0/100 regra , nenhum crédito é adquirido por um elemento do trabalho até que o trabalho seja concluído.

Conclusão

O Earned Value Management pode fornecer respostas para o gerenciamento de riscos de custos e de projetos. EVM permite a identificação de problemas do projeto.

Fazer uma análise detalhada dos principais fatores que afetam o projeto, em um determinado momento durante o desenvolvimento do projeto com base no EVM, pode dar a possibilidade de aplicar ações corretivas na fase inicial do projeto.

Um sistema EVM criado com base em uma compreensão clara do valor do EVM permitirá que os gerentes de projeto eliminem riscos e respeitem o orçamento e o cronograma do projeto.

Leitura recomendada

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